正解のない時代のアジャイル開発〜今こそ見直されるエンジニアの役割〜
- 和智 右桂さん
ソフトウェア開発における人間の役割
- ソフトウェア開発における人間の役割は大きい
- AIでプログラマーの仕事はどう変わるのか
- AIがコードを書いても人間がそれを理解できないとダメ
- 学ぶことからは逃れられない
- 意思決定する場面で人の仕事は残る
- AI
- 入力に従って処理して結果を出力
- 人間
- 適切な前提を揃えて結果を判断
- エンジニアも組織的な意思決定にもっと関わっていくといい
- 経営者が全てを把握できているわけではない
- AIがコードを書いても人間がそれを理解できないとダメ
組織にアジャイルな「芯」をつくろう
日本の組織の次の山
- DX調査を見ると変化が起きてる
- 提供価値の変革
- しかし次の山にぶつかっている
- 組織の変革
- アジリティの妨げとなる組織構造
- 階層型からネットワーク型へ
- いきなり変えることはできないのでデュアル型も提唱されている
- システムに見立てると大規模移行と同じ
- 自分たちでハンドルを握ること
- 責任と権限
- 中間的生成的な場
- 段階的に移行していく中のステップ
- 階層型から切り離されて必要な場所に必要な人を集める
- これが次の組織の芯になっていく
アジャイルチームが「らしさ」を発揮するための目標づくり
- 小田中 育生さん
- https://2024.agilejapan.jp/wp-content/uploads/2024/11/1122_1140_%E5%B0%8F%E7%94%B0%E4%B8%AD%E8%82%B2%E7%94%9F.pdf
- https://speakerdeck.com/kakehashi/making-the-goal-and-enabling-the-team
目標設定
- 目標の効果
- 明確な方向性
- モチベーション醸成
- 良い目標
- 組織にとって
- 個人にとって
- OKR
- Objective
- 目標
- KeyResult
- 達成度測定の指標
- 簡単に達成できないような目標
- 達成できなくても成果を確認できる
- Objective
- アジャイルと目標
- 目標設定は始まり
- アジャイルなアプローチで目標を評価して方向性を改善していく
- OKRツリー
- 組織 - チーム - 個人
- 実際はアラインメントするのは難しい
- 組織の目標を腹落ちできるか
- 組織を無視して個人がやりたいことをやっていないか
- 目標/OKRが機能しない状態
- OKR達成用のタスクを置くとか
- 自分たちでがやるべきこととOKRが結びついてないと機能しない
- 組織レベルからブレイクダウンする過程でありたい姿が見えづらくなる
ウォーターフォールからアジャイル開発に切り替えて1年半 NTT西日本elganaプロジェクトの軌跡を振り返ってみた
- 前田 直也さん
- 石井 一成さん
- https://2024.agilejapan.jp/wp-content/uploads/2024/11/1122_1300_SHIFT.pdf
- https://speakerdeck.com/shift_evolve/20241112-naoya-maeda-dot-kazunari-ishii
アジャイル開発のさらなる改善
- アジャイル開発に変更してそれなりに回っていた
- shiftに入ってもらって改善
- リリースサイクル
- リリース頻度が低く肥大化していた
- リリース日を決めて小さくなるように
- 毎週1回のリリース
組織をアジャイルにしていくのにプロジェクトファシリテーションが必要ないわけがない
アジャイルとプロジェクトファシリテーション
- アジャイル開発はhowが先行しがち
- アジャイルをやり方ではなく営みに昇華させることが必要
- プロジェクトファシリテーション
- 成果を生み出す人に着目して間接的な支援をする
- チームを観察
- Not観測
- 現在を原点に
- Not減点
- ストレスのない場
- Not不〜
人の力を引き出すアジャイル×マネジメント
アジャイルxマネジメント
- マネジメント=管理?
- アジャイルと相性悪い?
- アジャイルを推進しようと思ってもうまくいかないことがある
- いろいろな事情に対して正論っぽいことを言い合ってもしょうがない
- 現実と理想をつなぎ合わせるためにマネジメントが役に立つ
- アジャイルでマネジメントする時の指針
- 当事者意識を持って一蓮托生で
- 価値実現に資することは何でもやる
- 現場の声を見過ごさない
スイスに住み、幸せなチームで人間中心のアジャイルの実践の経験からわかったこと
全社をアジャイルに
- 開発はアジャイルやってる
- 総務も経理も全部アジャイルにする
- スクラムなんてやらせる場合じゃない
- マネジメント3.0
- 分かりやすくてローコンテキスト
- 日本ではそんなに継続しない
- 欧州との働き方の違い
- 幸せの追求
- 健康経営
- 仕事の外側を整備しないといけない
- 健康がないと成果が出ない
- 日本も価値観をアップデートしないといけない
- 人ではなくシステムをマネジメントする
- マネジメントとは「なんとかすること」
Joy,Inc. in Japan 第2章 理想と現実の苦悩を超えて
企業の健全性の改善
- 昔は経営する会社がブラックだった
- 改善を始めて2021年にもAgileJapanで登壇
- エンゲージメントスコアも向上
- 事業の成長は続いていたが問題が起きた
- 大きなプロジェクトが終了した
- 顧客との共創というビジョンと離れていた
- アウトプットするのがゴールに
- みんなを尊重しようとした結果誰も尊重できてなかった
- 共創に原点回帰
- 事業拡大よりも共創優先
- 全員で学び成長する文化
- 共創は成功にコミットすること
- レベニュー型のサービス創出
- 稼働ではなく価値に対して対価をもらう
People-Centricリーダーシップとは？
チームメンバーが幸せになるためのリーダーシップ
- リーダーになれる人
- 肩書きがなくてもなれる
- 個人の属性や特徴も関係ない
- 誰でもリーダーシップをとれる
- リーダーシップ
- 自分がそうするべきだと確信していることを他人がそうしたいと思うように仕向ける技
- やりたくなる
- 強いるのではない
- 技
- 科学ではないので自分なりのやり方
- 他人を巻き込む
- 全てを自分でやるのではない
- 革新していること
- 騙すのではない
- やりたくなる
- 自分がそうするべきだと確信していることを他人がそうしたいと思うように仕向ける技
- リーダーシップのレシピ
- リーダーシップを分析してどんな行動をとっているｋ分析
- 模範になる
- ビジョンを鼓舞する
- 挑戦する
- 行動をかりたてる
- 心から励ます
How AI enhances the human side of agility AIがわれわれ人間のアジリティをどう強化するか
- Mark C. Laytonさん
